Agilität im Unternehmen: So gelingt der Change-Prozess

Deutschland belegt den letzten Platz in Sachen Agilität. Eine Studie der Hochschule Karlsruhe fand heraus: 45 Prozent der deutschen Unternehmen setzt auf agile Entwicklungsmethoden. Im Vergleich: Vorreiter ist China mit 88 Prozent.

Eine vertane Chance: Wenn Unternehmen agile Arbeitsweisen einsetzen, erzielen sie laut Studie höhere Umsätze und nicht nur das. 

Die Gründe für Agilität sind zahlreich. Doch hapert es oft beim Change-Prozess in Unternehmen. Woran das liegt? Die Umstellung stellt Organisationen vor einen Berg an Herausforderungen. Ständige Change-Prozesse sorgen für Widerstände, Unsicherheiten und Ängste.

Wie du die Hürden überwinden kannst, erfährst du in diesem Beitrag. Wir plaudern aus dem Nähkästchen und erzählen von unserem eigenen Weg zum agilen Unternehmen.  

1. Top-Down oder Bottom-up?
    
2. Being agile vs. Doing agile: Was ist der Unterschied? 
    
3. Der Weg zur Agilität in 6 Monaten: lise Erfolgsstory
    
4. Unsere 6 größten Learnings
    
5. Fazit: Agilität braucht einen Nährboden 

Top-Down oder Bottom-up?

Es gibt zwei Richtungen, in denen sich Agilität im Unternehmen etablieren kann. Das klassische Top-Down oder das unkonventionellere Bottom-up. Beide Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile. 

1. Top-Down: Leading-by-Example

Bei dem Top-Down-Prinzip trifft die Unternehmensführung bzw. Management-Ebene die Entscheidung, das Unternehmen agil auszurichten. Dabei tragen die Führungskräfte die agilen Ansätze an die Mitarbeitende heran. Sie fungieren im besten Falle als Vorbilder. Die agilen Werte sollten sie selbst verinnerlichen und vorleben.

Veränderung ist ein Prozess. Es braucht ein schrittweises Vorgehen, viel Empathie und Selbstreflektion. Mitarbeitende müssen neue Gewohnheiten entwickeln und sich mit potenziell aufkommenden Ängsten konfrontieren. Führungsverantwortliche sollten Verständnis aufbringen und gemeinsam Lösungen schaffen.

Wenn sich die Mitarbeitenden sicher fühlen, werden sie sich auf die Entwicklung einlassen. Dies gelingt nur mithilfe von transparenter Kommunikation, verständlicher Begründung und das Einbeziehen der Mitarbeitenden.

2. Bottom-up: Graswurzelbewegung

Bei der Graswurzelbewegung ist es genau andersrum. Nicht die Führungsetage stößt den Veränderungsprozess an, sondern einzelne Mitarbeitende. Sie agieren auf operativer Ebene und suchen nach Lösungen für effizientes Projektmanagement.

In der Regel testet ein Team die neuen Ansätze in einem ausgewählten Projekt. Wenn es erfolgreich verläuft, können sie die Unternehmensführung überzeugen und die Agilität auch auf andere Bereiche ausweiten. Oft schließen sich andere Team selbstständig an, sobald sie von ihren Kolleg:innen von den Vorteilen erfahren. 

Top-Down vs. Bottom-up: Was ist besser? 

Wenn sich eine agile Bewegung auf operativer Ebene bemerkbar macht, ist das eine besondere Chance für das Unternehmen. Die Mitarbeitenden sind intrinsisch motiviert, der Druck von oben ist geringer. Die agilen Ansätze können sie im Kleinen testen, bevor eine weitreichende Entscheidung gefällt wird. Das Team kann sich so an die neue Arbeitsweise herantasten. 

Doch es kann auch auf Hindernisse im Außen stoßen. Die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, die noch nicht agil arbeiten, kann hapern. Das kann den Veränderungsprozess ausbremsen. Eine Graswurzelbewegung lässt sich auch schwer initiieren.

Dennoch braucht es die richtige Unterstützung der Führungsebene. Sonst verläuft die Bewegung schnell im Sand. Die Mitarbeitenden sind frustriert, weil sie immer wieder auf externe Widerstände stoßen.

Das Top-Down-Prinzip kann den Prozess beschleunigen

Bei dem Top-Down-Prinzip schafft eine weitreichende Einführung ein agiles Umfeld in der gesamten Organisation. Bürokratische Hürden werden verringert.
Es können allerdings Widerstände auftreten, wenn Mitarbeitenden die Veränderungen aufgedrückt bekommen.

Die Herausforderung liegt dabei auf den Schultern der Führungsverantwortlichen. Sie bekommen sowohl von oben als auch von unten Druck. Vor der Unternehmensführung müssen sie Erfolge vorweisen. Gleichzeitig müssen sie Ängste und Sorgen ihrer Mitarbeitenden abfangen. Keine leichte Aufgabe.

Für uns war die Graswurzelbewegung genau richtig

Unsere Geschäftsführung war von Anfang an mit im Boot und hat uns den Rücken freigehalten. Beides kann gut funktionieren. Machen sich agile Bewegungen im Unternehmen bemerkbar, sollten sie diese fördern, denn sie sind eine große Chance.

Die Eigenmotivation der Mitarbeitenden ist eine treibende Kraft im Change-Prozess. Wird die Entscheidung seitens der Geschäftsführung getroffen, sollten Führungskräfte selbst als Vorbilder agieren, auf die Sorgen ihrer Mitarbeitenden eingehen und ihnen Raum für Veränderung geben. 

Being agile vs. Doing agile

• Doing agile bedeutet, dass ein Unternehmen agile Praktiken wie Scrum nutzt.
• Being agile geht eine Ebene tiefer und bezieht sich auf die agilen Werte. Wenn Teams agile Methoden einsetzen, heißt es nicht zwangsläufig, dass sie auch agil sind.
• Das Fundament von Agilität basiert auf den Werten wie Offenheit, Respekt, Mut, Commitment und Fokus. Sie sind wie die Wurzeln eines Baumes, die ihn im Boden verankern und nähren. Ohne sie bringen Methoden wie z.B. Scrum und Kanban nicht die gewünschten Erfolge.
• Wenn eine Organisation agil sein möchte, bedarf es einer Orientierung an neuen Werten. An diesem Punkt hapert es häufig, denn agile Werte lassen sich nicht von heute auf morgen etablieren. Es ist ein tiefgreifender Change-Prozess, der vor allem bei traditionelleren Unternehmen Zeit und Mühe erfordert.

Der Weg der lise zur Agilität in 6 Monaten 

Geschäftsführung sowie Kunden überzeugen

Es begann vor einigen Jahren, als der Begriff Agilität bereits geläufig, die Arbeitsweise jedoch wenig verbreitet war. Wir hörten von den neuen agilen Ansätzen, um Softwarelösungen effizienter und kundenzentrierter zu entwickeln. Das wollten wir direkt ausprobieren.

Von unserem Geschäftsführer, Daniel und Tobias, bekamen wir schnell Zuspruch. Die agile Herangehensweise erforderte eine engere Zusammenarbeit und damit auch stärkere Einbindung des Kunden. Daher überzeugten wir auch den Kunden von den Vorteilen und holten ihn mit ins Boot. Die 7 Vorteile von agiler Softwareentwicklung haben wir hier ausgeführt. 

Das erste agile Projekt bei der lise

Das erste agile Team bei der lise bestand im Rahmen des Scrum Frameworks aus einem Product Owner, einem Scrum Master und dem Developer Team. Wir strukturierten unsere Arbeitsabläufe und Kommunikation zusammen mit dem Kunden um.

In Dailys trafen wir uns täglich, um für Transparenz zu sorgen und Hindernisse frühzeitig kommunizieren zu können. In regelmäßigen Retrospektiven reflektierten wir unsere Zusammenarbeit im Team. So passten wir unser Vorgehen schrittweise an, denn wir mussten uns erst auf die agile Arbeitsweise einstellen. 

In sogenannten Sprints und Plannings legten wir uns gemeinsam mit dem Kunden als Team fest, welche Aufgaben wir in dem nächsten Sprint von 2 Wochen umsetzen. Im Review präsentierten wir die Ergebnisse dem Kunden und Stakeholdern. Mit ihrem Feedback konnten sie direkten Einfluss auf das nächste Planning nehmen.

Dabei gab der Kunde uns den nötigen Freiraum, so wie auch unsere Geschäftsführung. So durften wir Fehler machen und aus ihnen lernen. Ganz agil im Sinne von “Inspect” and "Adapt",  auf Deutsch “Inspizieren” und “Anpassen”. Das agile Prinzip beschreibt, die schrittweise Annäherung an eine Lösung durch das Austesten und Reflektieren von Ideen.

Wir waren offen für Veränderung und bereit, unser eigenes Verhalten immer wieder anzupassen. Auch der Pioniergeist so mancher brachte den Stein so richtig ins Rollen. Sie waren Feuer und Flamme und steckten damit auch andere Teams mit ihrer Begeisterung an. 

Andere schließen sich der Bewegung an

Nachdem das erste Projekt erfolgreich verlaufen war, zogen die anderen Teams mit. Der Kunde sowie das Team waren so zufrieden mit den Ergebnissen, dass allmählich alle umstiegen und die Projekte agil gestalteten.

So etablierten wir auch die agilen Werte im Unternehmen, wobei sie bereits auf fruchtbarem Boden trafen. Werte wie Offenheit und Mut waren schon immer Teil unserer Unternehmensidentität. Daher verlief die Umstellung auch recht schnell. Welche Voraussetzungen wir im Vorhinein dafür geschaffen haben, erfährst du im Folgenden.

Unser Unit Head Christian spricht im Interview darüber, ob Agilität für jedes Unternehmen geeignet ist und wie es sich in Zukunft weiterentwickelt. 

Unsere 6 größten Learnings

Unser Weg zur Agilität war eine spannende und lehrreiche Zeit für uns. Unsere 6 wichtigsten Erkenntnisse haben wir für dich zusammengefasst:

1. Technische Basis erforderlich

Das haben wir zunächst unterschätzt: Um agil arbeiten zu können, braucht es einige technische Voraussetzungen. Das betrifft z.B. Automatisierungen, um Software testen, bereitstellen und ausliefern zu können.

Die agile Entwicklung ist auf kontinuierliches Feedback angewiesen, daher braucht es auch eine kontinuierliche Integration des Entwicklungsstandes. Erst wenn die technische Basis steht, kann das Team einen agilen Workflow und kontinuierliche Wertschöpfung für den Kunden etablieren. 

2. Alle müssen an einem Strang ziehen

Komplexe Software lässt sich nur in Zusammenarbeit entwickeln. Es braucht Kolleg:innen, die sich gegenseitig unterstützen. Auch der Kunde ist Teil des Teams und bringt sein wertvolles Feedback aus Stakeholder- und Nutzersicht mit ein.

Damit die agile Arbeitsweise Früchte trägt, müssen alle an einem Strang ziehen. Das heißt, es darf Meinungsverschiedenheiten geben, doch alle haben das gleiche Ziel vor Augen. 

3. Wirkungsvolle Vorbilder

Das Wissen lässt sich in der Praxis wirkungsvoller vermitteln als auf PowerPoint-Folien in Agilitätsschulungen. Dazu gehört das Vorleben agiler Werte sowie die persönliche Kommunikation. Erst in einem agilen Umfeld, indem auch die Führungskräfte agile Werte oder Verhaltensweisen aufweisen, können sich Mitarbeitende auf Agilität umstellen.

In 1on1 Meetings (4-Augen-Gespräch) können Führungskräfte individuell auf die Herausforderungen oder Fragen der Mitarbeitenden eingehen. 

4. Crossfunktionale Teams

Die agile Arbeitsweise erfordert interdisziplinäre Teams. Das heißt: Mitarbeitende weisen unterschiedliche Fähigkeiten und Expertisen auf. Unsere Teams bestehen aus Softwareentwickler:innen, Scrum Mastern, Product Ownern und UI/UX-Designer:innen. Dabei hat sich das T-shaped-Prinzip als wirkungsvoll erwiesen.

T-Shaped-People bringen neben einem allgemeinen Fachwissen, auch eine spezielle Expertise mit. So kann jeder mit der Spezialisierung einen Mehrwert schaffen, aber trotzdem das Projekt überblicken. So führen Ausfälle nicht zu Engpässen. 

5. Mut zu Fehlern

Agilität bedeutet auch, mutig etwas Neues zu erkunden und dabei auch Fehler zu machen. Agile Teams sollen mutig sein, neue Wege gehen und innovative Lösungen schaffen. Das Scheitern gehört dazu, aber es ist kein Rückschritt.

Im Gegenteil: Aus Fehlern lernt man. Es geht darum, einen konstruktiven Umgang zu finden. Fehler in Teams nicht totschweigen, sondern aktiv zu reflektieren. Dafür eigenen sich die Retrospektiven hervorragend. Sie sind ein zentrales Element der agilen Arbeitsweise und vor allem auf unserer Unternehmensebene haben sie uns große Schritte vorangebracht. 

6. Interner und externer Austausch

Communication is key! Uns hat es besonders geholfen, uns bei Konferenzen wie der Agile Cologne oder bei Scrumtischen mit anderen auszutauschen. Durch den Dialog kann man von anderen lernen und von den Erfahrungen anderer Unternehmen profitieren.

Für die interne Kommunikation haben wir Formate wie das Agile Lean Coffee als regelmäßige Kommunikationsmöglichkeit im Unternehmen eingeführt. Lean Coffee ist ein offenes Format, in dem für Fragen, Probleme oder Ideen Platz geschaffen wird. Kolleg:innen unterstützten sich gegenseitig und können Themen platzieren, die im Alltag schnell untergehen können

Fazit: Agilität braucht den richtigen Nährboden

• Die Agilisierung kann ein komplexer Prozess sein, denn es geht um viel mehr als nur agile Methoden wie Scrum oder Kanban. Werte wie Offenheit, Mut, Respekt, Commitment und Fokus sind das Fundament, das im Unternehmen zu verankern ist.
• Es gibt zwei Bewegungen, um die agile Arbeitsweise im Unternehmen zu etablieren: Top-Down oder Bottom-up. Bei beidem sollte das Leading-by-Example-Prinzip Beachtung finden. Um das agile Mindset im Unternehmen zu festigen, sollten die Werte vorgelebt, statt aufgedrückt werden.
• In traditionellen Umfeldern kann diese Vorgehensweise einiges an Zeit in Anspruch nehmen, die aber lohnenswert ist. Agilität ist die Arbeitsweise der Zukunft und bietet in einer schnelllebigen Welt die notwendige Flexibilität.

Du möchtest mehr über Agilität erfahren? 

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